Lagret har aldrig sett bättre ut. Moderna lokaler, ergonomiska lösningar och välplanerade fikarum. Men samtidigt vittnar forskningen om en psykosocial arbetsmiljö som försämrats i takt med automatiseringen. Ebba Eriksson Ahre, forskare vid Lunds tekniska högskola, har det senaste året studerat hur lagerarbetare egentligen mår.
En paradox som hon ofta stöter på i sin forskning är att lagerpersonal mår allt sämre, trots stora investeringar i bra belysning, ljusinsläpp och välplanerade pausutrymmen.
– Man har satsat mycket på den omgivande miljön. Trevliga lunchrum, fina lokaler. Men själva arbetsuppgiften – och hur arbetet organiseras och styrs – har man inte tittat lika mycket på, säger hon.
Tillsammans med kollegan Joakim Kembro har Ebba under flera år studerat svenska handelslager, med finansiering från Handelsrådet. Under det senaste året har hon genomfört två studier om välmående i högautomatiserade handelslager: först intervjuer med logistik- och lagerchefer samt representanter från automationsleverantörer, därefter fokusgrupper med lagermedarbetare och intervjuer med teamledare i lager med olika typer av automation.
Ensamt, repetitivt och stillastående
Bilden som framträder är entydig. När automationen tar över de fysiska och kognitiva momenten – transporterna, beslutsfattandet, tempot – lämnas medarbetaren ensam vid sin station med ett repetitivt och isolerat arbete. Systemet sätter takten. Utrymmet för egna initiativ krymper.
– Man interagerar främst med en skärm. Man är stillastående och låst vid en arbetsstation. Det kognitiva beslutsfattandet och problemlösandet överförs till systemet. Det blir väldigt enformigt, och medarbetarna känner att de har mindre kontroll över sin tid, konstaterar Ebba.
Det är inte den fysiska arbetsmiljön som försämrats – tvärtom. De tunga lyften har blivit färre och gångavstånden kortare. Men detta är samtidigt en del av problemet. Det som tidigare gav naturliga pauser, sociala möten i korridoren, variation i rörelsen, har försvunnit. Kvar är stillastående och ensamhet.
Rotation – lösning som skapar nya problem
En vanlig strategi för att hantera monotonin är rotation – att låta medarbetare regelbundet byta arbetsstation. Men Ebbas forskning visar att det är en lösning som lätt skapar lika stora problem som den löser.
– I lager med mycket rotation upplever medarbetarna att de aldrig riktigt blir bra på något. Då uppstår en kompetensbrist eftersom man inte hinner bygga djup kunskap om en viss station och ingen blir en ”superuser”. Man känner sig också ensam och isolerad eftersom man inte hinner bygga upp en teamkänsla med sina närmaste kollegor när man hela tiden roterar, säger hon.
Och det drabbar inte alla lika. Bemanningsanställda, som redan befinner sig i en mer utsatt position, roteras sällan in i de mer kvalificerade rollerna:
– De får ta de repetitiva, tråkiga uppgifterna. Rotation är en lösning på vissa problem, men den skapar andra, och det är inte helt lätt att lösa.
Rasten som mätare på välmående
I fokusgrupperna framträdde en detalj som Ebba lyfter fram som särskilt talande: hur systemet hanterar en situation där en medarbetare behöver ta en kort paus.
– I de lager där medarbetarna trivdes bäst var systemet uppbyggt så att man kunde ta en paus utan att det blev kaos. Man behövde inte ringa in en teamledare för att få en ersättare. Det låter kanske trivialt, men det gav en känsla av kontroll, att man inte behövde jobba på max hela tiden utan kunde styra sin egen tid mer, förklarar hon.
I lager med motsatt upplägg, där en rast krävde ett organisatoriskt moment, beskrev medarbetarna i stället en känsla av instängdhet. Man jobbar tre timmar i sträck i systemet, och kan inte lämna stationen utan att sätta i gång en kedjereaktion. Det handlar alltså inte bara om vilken typ av arbete man utför, utan om hur systemet är utformat och hur arbetet mäts.
Individuell, rimlig prestationsmätning
En annan fråga som diskuterades mycket i fokusgrupperna var just prestationsmätning. Chefsperspektivet – att mätning på gruppnivå skulle minska pressen på individen – delades inte av medarbetarna själva.
– De ville att deras prestationer skulle synas och att det skulle märkas att de hade gjort ett bra jobb. Men det handlar om att måtten är rimliga, att man kan nå dem utan att behöva hoppa över pausen – och gärna att man mäts över en längre tidsperiod, inte timme för timme, säger Ebba.
Det finns också en utbredd föreställning hos chefer om att en del medarbetare faktiskt trivs med det repetitiva, isolerade arbetet – att det passar vissa personligheter. Ebba mötte den bilden upprepade gånger. Men när hon frågade om det fanns data som backade upp påståendet, saknades det konsekvent.
– Det var en återkommande kommentar från chefshåll. Men vi frågade om de hade gjort någon systematisk uppföljning, och det hade de inte. I fokusgrupperna var bilden en annan. Man kan ha dagar när man föredrar att bara sätta på sig lurarna och vara ifred, men det är ju inte detsamma som att trivas med att sakna kontroll, inte känna sig inkluderad och aldrig få variation.
Teamledarens outnyttjade potential
En av de tydligaste slutsatserna från studierna gäller teamledarnas roll. Både medarbetare och chefer är överens: teamledarna har stor potential att stärka den sociala samhörigheten i högautomatiserade lager där arbetare annars riskerar att känna sig ensamma och isolerade. Men i dag är de ofta överlastade med andra uppgifter.
– De har ansvar för allt från rehabiliteringsärenden och felsökning till uppföljning och personalfrågor. Den mjukare, sociala delen prioriteras inte – och det är i grunden en ledningsfråga. Det handlar om att ge teamledarna rätt utbildning och resurser för att också kunna ta ansvar för det sociala sammanhanget på jobbet, säger Ebba.
Lika viktigt är hur stationerna fysiskt är utformade. Hur hade man kunnat designa dem för att främja gemenskap, kanske till och med möjliggöra att man arbetar i ett team snarare än ensam vid var sin skärm? Det är i hög grad en fråga för automationsleverantörerna – och Ebba menar att den frågan behöver ställas betydligt tidigare i processen än vad som sker i dag.
Människan i morgondagens lager
Just nu arbetar Ebba och Joakim Kembro med att sammanställa resultaten från höstens fokusgrupper och intervjuer. Men blicken är redan riktad framåt – mot en forskningsfråga som känns alltmer angelägen i takt med att tekniken accelererar: vad kommer egentligen människans roll i lagret att vara när nästa generations automation är på plats?
– Det är inte en orimlig tanke att många av de uppgifter som människan utför i dag kommer att försvinna. Men då uppstår nya frågor: vad är faktiskt värt att automatisera, och vad bör människan fortsätta göra? Och hur designar man ett lager från grunden – inte i efterhand – på ett sätt som gör att de som arbetar där faktiskt mår bra? Det är de frågorna vi vill utforska härnäst, säger hon.
”Välmåendet får inte bli en eftertanke”
Forskarsamhället har rört sig i rätt riktning. Medarbetarperspektivet och välmåendet har fått mer utrymme. Men dominansen av ett effektivitets- och företagsperspektiv är fortfarande påtaglig.
– Det som står klart är att vi inte kan låta välmåendet vara en eftertanke. Det handlar om att se till att medarbetarna känner sig inkluderade och lyssnade på, att de har en viss kontroll över sin tid och att deras kunskap tas till vara. Att de får vara med och påverka. Det är det som skapar välmående på jobbet, oavsett hur mycket automation det finns runt omkring, avslutar Ebba.
Text och intervju Marika Karlöf
