Sales & Operations Planning (S&OP) har under de senaste decennierna blivit en självklar del av de flesta större och medelstora organisationers arbetssätt. Men trots att ”alla har det”, är det långt i från alla som får ut den fulla potentialen av den tvärfunktionella planeringsprocessen.
– Det har varit en lång mognadsresa. Många företag har kämpat med S&OP i årtionden, men idag fungerar det förhållandevis bra i de flesta organisationer. Samtidigt är det tydligt att många fortfarande inte har tagit de sista steg som krävs för att verkligen skapa konkurrenskraft med hjälp av sin S&OP.
Det säger Patrik Jonsson, professor vid Chalmers och en av Nordens mest etablerade och inflytelserika forskare inom logistik, produktion och supply chain-planering. Han menar att många företag fortfarande befinner sig mitt på en resa som startar med en grundläggande process och slutar med ett strategiskt ledningsverktyg.
Från sekventiell planering till iterativ process
När S&OP började ta form, handlade det i grunden om att lösa ett ganska konkret problem: att bryta upp silos och arbeta tvärfunktionellt, och på så vis förmå försäljning och marknad att samplanera med inköp, produktion och logistik. När S&OP populariserades under 1990-talet planerade företagen sekventiellt, dvs. först gjordes en prognos, därefter planerades produktion och kapacitet, och till sist försökte man exekvera planen. Problemet var att verkligheten sällan följde den logiken.
– Det första viktiga skiftet var insikten att det inte fungerar att jobba sekventiellt. Efterfrågan och försörjning måste mötas i en iterativ process, där man kontinuerligt justerar planerna mot varandra, säger Patrik.
Organisationer präglades då, liksom idag, av funktioner som i mångt och mycket fungerar isolerat från varandra och där det saknas incitament för att jobba tillsammans och med ett begränsat engagemang från företagsledningen. Resultatet blev suboptimering, där varje del av organisationen optimerade sin egen verksamhet, snarare än helheten. Med S&OP introducerades en process där en verksamhets centrala funktioner samarbetar gränsöverskridande, koordinerar sina planer för att landa i ”en sanning”.
Varför misslyckades S&OP?
Under lång tid präglades S&OP av en rad misslyckanden. Många initiativ startades, men få nådde hela vägen fram. Detsamma gäller delvis än idag. För även om många företag inför S&OP, är det betydligt färre som får det att fungera riktigt bra i praktiken.
– Ett klassiskt problem är att man börjar i fel ände. Man implementerar S&OP som ett lager ovanpå organisationen, utan att ha gjort grundjobbet, säger Patrik och beskriver det som ett hus, där S&OP är taket. För att det ska fungera krävs stabila fundament: tillförlitliga prognoser, fungerande kapacitetsplanering och inte minst god kvalitet på underliggande data.
”Garbage in garbage out”
– Om du har dåliga prognoser och bristande data spelar det ingen roll hur mycket tid du lägger på möten. Det blir ”garbage in, garbage out”. Folk tappar förtroendet, och processen dör säger han.
Ett återkommande problem var och är att man blandar ihop olika tidshorisonter. S&OP är i grunden en taktisk process som ska hantera perioden utanför den kortsiktiga operativa ledtiden. Men i praktiken fastnar många företag i sina akuta problem.
– Om de enda forum där man träffas är på S&OP-möten, så är det klart att man pratar om det som brinner just nu – leveransproblem, backloggar, störningar. Då försvinner det långsiktiga perspektivet, förklarar Patrik.
Lösningen har varit att komplettera med separata forum för kortsiktig styrning – ofta kallat Sales & Operations Execution (S&OE) – vilket idag är etablerat i många organisationer.
”Behövs finansiell integration och scenarioplanering”
Idag ser bilden annorlunda ut. De flesta större och många medelstora företag har någon form av S&OP-process på plats, och förståelsen för hur den ska fungera är numera betydligt större.
– Jag skulle säga att vi har landat i vad processen är och hur den bör användas. Men det betyder inte att alla gör det perfekt, men grundförståelsen finns där, säger Patrik.
Men detta innebär inte att arbetet är klart. Tvärtom menar han att nästa utvecklingssteg fortfarande saknas i många organisationer. I många företag stannar processen vid att man balanserar försäljning och produktionsvolymer; hur mycket ska vi sälja, och hur mycket kan vi producera? Men för att bli ett verkligt kraftfullt ledningsverktyg krävs ytterligare två dimensioner; finansiell integration och scenarioplanering.
– Många har börjat få in den finansiella kopplingen där S&OP-planerna jämförs med de finansiella planerna. Men väldigt få arbetar systematiskt med att planera för olika scenarier och använder processen för att fatta strategiska beslut, förklarar Patrik samtidigt som han betonar att detta beror på att många företag helt enkelt är nöjda med att ha kommit till stadiet där man koordinerar sina planer, medan andra tycker att det är för svårt att ta nästa steg.
Från volymplan till beslutsmotor
Det är i scenarioplaneringen som S&OP:s fulla potential ligger, enligt Patrik. Här handlar det inte längre bara om att skapa och koordinera planer, utan om att utvärdera alternativa valmöjligheter. Vad händer om efterfrågan ökar med 20 procent på en viss marknad? Hur påverkar det kapacitet, kostnader och kassaflöde? Ska vi investera i flexibilitet, eller avvakta?
– Det här är i grunden ett verktyg för riskhantering och strategisk planering. Men många använder det fortfarande främst för att få ihop siffrorna, säger han.
I en värld präglad av osäkerhet – från pandemier till geopolitiska störningar – blir denna förmåga allt viktigare. Under covid-19 tvingades många företag att komplettera sina S&OP-processer med mer frekventa beslutsforum, ibland dagliga möten. Men samtidigt visade krisen också värdet av den etablerade strukturen.
– Med S&OP hade många företag en strukturerad process för kommunikation och koordinering på plats, och även om processen inte nyttjades för snabba beslut, så hade många stor nytta av det inarbetade arbetssättet och av verktygen under pandemin, säger Patrik.
Strategiskt ledningsverktyg, kopplat till affärsstrategin
En tydlig förändring de senaste åren är att supply chain-frågorna har lyfts till den allra högsta nivån i de flesta företag. Detta har ställt nya krav på S&OP-processen, och på samma gång har processen hjälpt många företag att förstå den strategiska betydelsen av supply chain management och logistik.
– För att vara relevant på lednings- och styrelsenivån måste processen koppla till affärsstrategin, finansiella mål, supply chain-risker. Men för att fungera som ett ledningsverktyg så behöver man ta de där sista stegen, understryker Patrik
Här är integrationen med det finansiella – det som har kommit att benämnas som Integrated Business Planning, IBP – en förutsättning för att S&OP ska lyfta från en operativ planeringsrutin till att även vara ett strategiskt verktyg för ledning och styrelse. Mer konkret handlar det om att koppla planeringen till företagets strategiska prioriteringar, såsom tillväxt och lönsamhet, servicenivåer och marknadssatsningar, där planen ska kunna svara på ”hur levererar vi vår strategi och våra affärsmål?”.
En ytterligare komponent som Patrik menar är en förutsättning för att S&OP ska ta de sista stegen mot ett strategiskt ledningsverktyg är att ett systematiskt arbete med scenarioplanering och what-if-analyser införs som en del av S&OP-arbetet.
Hur påverkar mjukvara, AI och automatisering?
Parallellt med utvecklingen av sättet att arbeta med S&OP pågår en snabb teknologisk förändring. Med AI, avancerad dataanalys och automatisering förändras förutsättningarna. Många av de mest repetitiva uppgifterna kan idag automatiseras. Det frigör tid, men förändrar också kraven på organisationer och deras medarbetare. Mycket av det rutinmässiga arbetet kommer att försvinna. Men det betyder inte att människan försvinner. Tvärtom menar Patrik att rollen blir mer kvalificerad. I stället för att manuellt skapa planer handlar arbetet alltmer om att förstå, utvärdera och utmana de förslag som systemen genererar. Samtidigt finns det tydliga begränsningar:
– Det finns fortfarande många situationer där data är otillräcklig eller där utfallet är svårt att förutse. Där behövs det mänsklig bedömning, säger han.
AI kan också bidra inom scenarioplanering – exempelvis genom att identifiera vilka scenarier som är mest relevanta att analysera, eller genom att snabbare utvärdera konsekvenser av olika beslut.
– Potentialen är stor. Men vi är inte där än. Många företag har ännu inte ett strukturerat arbete med scenarioplanering på plats, konstaterar Patrik.
En förändrad planerarroll
Planerare har historiskt ofta haft en relativt administrativ roll, med fokus på att hantera data och uppdatera planer. Den bilden, menar Patrik, håller på att förändras radikalt.
– Rollen blir mer analytisk och mer affärsnära. Det handlar inte bara om att ta fram siffror, utan om att förstå vad de betyder och hur de ska användas i planeringsarbetet.
Samtidigt innebär automatiseringen att färre personer kan hantera större volymer av arbete. Det gör planerarrollen mer kvalificerad, vilket ställer högre krav på både teknisk och affärsmässig kompetens.
– Du behöver förstå både processen och verktygen. Annars riskerar du att inte få ut värdet av de system du investerar i, säger Patrik.
Från rutin till konkurrensfördel
Sammanfattningsvis menar Patrik att S&OP har gått från att vara ett koordinerings- och förbättringsinitiativ till att bli en nödvändighet. Men nästa steg – att använda S&OP som ett strategiskt konkurrensmedel – kräver mer.
– De företag som lyckas bäst är de som använder S&OP som en mekanism för att fatta bättre affärsbeslut, avslutar Patrik.
—
Text och intervju Marika Karlöf och Stefan Karlöf
