Snabbhet och hållbarhet: En paradox!

Det finns omfattande forskning om både snabbhet och hållbarhet i leveranser. Mycket av denna forskning har fokuserat på att optimera snabbheten, och många hävdar att en sådan optimering kan minska körsträckor och därmed utsläpp. Men verkligheten är mer komplex. Flera aspekter bidrar till att skapa en spänning mellan snabbhet och miljövänlighet. Det finns flera exempel på denna problematik. I grunden kan snabba leveranser förstärka kundens impulsiva köpbeteende, vilket i sin tur kan leda till onödig konsumtion. Det uppstår också en konflikt när snabbheten minskar möjligheten till konsolidering och höga fyllnadsgrader, eftersom logistiksystemet inte hinner planera effektivt. Ett annat exempel är konsumentens val av transportsätt och planering. En konsument kan till exempel öka leveransens snabbhet genom att ta bilen enbart för att hämta ett paket hos ett ombud. Detta är miljömässigt sämre än om konsumenten hade valt att cykla, eller åtminstone samordnat resan med andra ärenden som ändå skulle göras. Båda dessa alternativ skulle sannolikt innebära att leveransen tog längre tid. Samtidigt visar både forskningslitteraturen och våra egna studier att det fortfarande finns ett starkt tryck på snabbhet inom e-handeln. Denna press skapar en inneboende spänning: medan snabbhet ofta uppfattas som en förbättring av kundupplevelsen, kan den samtidigt motverka hållbara logistiklösningar och bidra till ökad miljöbelastning. Vi är medvetna om att alla inte är överens om att det är en klar motsättning mellan snabbheten i e-handeln och hållbarheten. Dock hävdar vi att paradoxen finns, och detta är till och med en utgångspunkt i denna artikel. Vi är väl medvetna om att olika aktörer i logistiksystemet har olika förhållningssätt till denna paradox och ibland kan det verka som att paradoxen inte finns.

Olika förhållningssätt till paradoxen

Låt oss nu för sak skull anta att paradoxen existerar och att det i grunden alltså finns motsättning mellan snabbheten och hållbarheten i e-handelsleveranser. Med detta utgångsläge menar paradoxteorin att man kan ha olika förhållningssätt (på engelska: ”responses”) till denna typ av motsättningar. Man kan säga att det handlar om sätt att leva med och hantera paradoxen. Just detta har vi noterat i vårt projekt – att aktörer förhåller sig till snabbhets- och hållbarhetsparadoxen på en rad olika sätt. Det finns ett flertal olika kategorier av dessa förhållningssätt, och dessa visualiseras i tabellen ovan**. I våra resultat har vi sett exempel på samtliga av dessa, men vi väljer att fokusera några av dem här. Som forskare vill vi först också vara transparenta med vad vi grundar våra analyser på. I den här artikeln fokuserar vi på intervjuer med e-handlare, transportföretag och tredjepartslogistiker kring hur de ser på förhållandet mellan snabbhet och hållbarhet. Dessutom har vi med oss studier av webbsidor, som gett oss en bred bild av hur leveransalternativ presenteras för konsumenter i Sverige, samt hur konsumenter responderar kring dessa genom en dagboksstudie över e-handelsköp. 

Projicera på andra 

Ett tydligt sätt att hantera motsättningen mellan tid och miljömässig hållbarhet är att se problemet som någon annans ansvar. Detta kan man kalla att projicera på andra. Detta var återkommande i våra intervjuer, där respondenter menade att det är konsumenterna som driver att transporterna ska gå snabbt, att det är konsumenten som väljer det snabbaste alternativet. Ett annat exempel kopplat till just e-handelsleveranser är att man lägger över ansvaret på konkurrenssituationen, med resonemanget att ”det finns ju de som är mycket snabbare än oss”. Därmed blir det lättare att inte behöva engagera sig i paradoxen. 

Undvika och dela upp

Ytterligare en intressant aspekt som dykt upp är hur man definierar hållbarhet, eller snarare vilka målparametrar man jobbar efter. Skillnaderna blir särskilt tydliga när vi jämför olika transportföretag. Även om vårt fokus i projektet legat på miljömässig hållbarhet (och inte ekonomisk och social), inkluderar denna flera faktorer, såväl koldioxid som energieffektivitet och resursanvändning. En del aktörer har valt att lägga sitt fokus på fossilfrihet i logistiksystemet, och därmed styra utifrån koldioxid. Med fokus på fossilfria leveranser kan både transportföretag och e-handlare visa en text för konsument som visar just detta. Jämför detta med ett företag som fokuserar på resurseffektivitet, där målparametern istället blir att fylla lastbilarna så mycket som möjligt genom att ta leveranserna i redan befintliga logistikflöden där fossilfriheten inte nått så långt. Här ser vi att tidsaspekten är en mycket tydligare del av diskussionen och snabbhets- och tidsparadoxen är mycket mer synlig i diskussionerna hos dessa företag. Skulle man rent av kunna hävda att för vissa företag är fossilfrihet ett sätt att förhålla sig till snabbhets- och hållbarhetsparadoxen genom att helt enkelt undvika den eller separera ut för att kunna hantera miljö för sig? En brasklapp här är att även företagen som siktar in sig på fossilfritt förstås också jobbar med fyllnadsgrader för att få ekonomi i logistiksystemet, men vår spaning är att resonemangen i företagen skiljer sig åt. 

Ambivalens

Vi har också noterat ambivalens när vi intervjuat representanter i företagen. I det här sammanhanget betyder ambivalens att man känner eller tycker två motsatta saker samtidigt, till exempel både vilja och tvekan inför samma beslut. Inte minst gäller detta för individer i företagen, som i en del fall har uttryckt en tydlig uppfattning om snabbhets- och hållbarhetsparadoxen och problematiserat kring denna. Exempelvis uttryckte en individ verksam som logistiker hos en e-handlare enligt: ”Det skulle absolut vara bättre ifall kunden valde längre ledtider”. Trots en – ibland – väldigt personlig övertygelse om att snabbheten kan vara av ondo för hållbarheten verkar det samtidigt finnas en tydlig ambivalens i och med att företaget ändå jobbar mot snabba leveranser, och lager och transport ofta är konstruerade för att minimera ledtid. Som individ stöttar man ändå företaget i strävan mot snabba leveranser. 

Skillnader mellan aktörer

Ett tydligt resultat från våra studier är att aktörer inte tycker likadant. Det gäller såväl mellan aktörsgrupper (t.ex. e-handlare och transportföretag) som inom aktörsgrupper. Exempelvis så kan en e-handlare hantera motsättningen mellan snabbhet och hållbarhet på ett visst sätt, medan en annan använder helt andra sätt. Det är i sig inga konstigheter, eftersom företagen delvis har olika logiker, affärsmodeller och värdegrunder. Det gör dock att logistiksystemet blir än mer komplext och att en aktörs förhållningssätt till paradoxen blir påverkad av de andra aktörernas. Detta kan vara en av anledningarna till att det är så lätt att förhålla sig till paradoxen genom att projicera ansvar på andra och inte fullt ut ta ansvar själv. Däremot gör man det lite för lätt för sig om man inte också granskar sitt eget ansvar, och vi uppmanar aktörerna att göra detta. Finns det utrymme att påverka de man själv tycker har ansvaret, exempelvis genom att öppna upp för dialog, synliggöra eller informera? Nog vore det spännande att se vad som hade hänt om fler aktörer i e-handelns logistiksystem hade accepterat paradoxen, konfronterat den och utifrån detta ”överstiga”, vilket skulle kunna innebära nya sätt att hitta lösningar. Beroende på förhållningssättet hos e-handlarna så är de i olika grad transparenta mot konsument. Dock vill vi hävda att det generellt sett inte är transparent för konsument beträffande utmaningar kopplat till tid och miljö. Konsumenter möter också olika e-handlare och transportföretags förhållningssätt, vilka kan skilja sig avsevärt åt. Konsumenter kan alltså möta allt mellan aktörer som har ett undvikande förhållningssätt till paradoxen till de som försöker finna vägar att hantera både tids- och miljöaspekter. Detta blir lätt förvirrande för konsumenter. 

Avslutningsvis

Det hade varit fint om vårt projekt hade kunnat säga att snabbhet och hållbarhet är oförenliga, alternativt att det inte finns någon motsättning alls. Dit kommer vi inte komma. Vi hoppas dock att vi med denna artikel väckt lite tankar kring hur man kan förhålla sig till motsättningar mellan snabbhet och hållbarhet i e-handelsleveranser. Vi tror att vetskapen om paradoxen, och att det blir tydligare att det finns många olika förhållningssätt till denna, kan ge nya perspektiv för såväl e-handlare som transportföretag och konsumenter. Är man medveten kan man välja mer aktivt och kanske justera sin verksamhet och exempelvis bli mer lösningsorienterad än undvikande. 

Uni Sallnäs, Biträdande professor och avdelningschef, Logistik- och Kvalitetsutveckling, Linköpings universitet

Svårt skala cirkulära initiativ 

Utvecklingen drivs av en lång rad olika aktörer, såsom olika marknadsplatser och ett växande antal företag som är ”born circular”. En annan typ av aktör som vi tittat närmare på inom ramen för vårt forskningsprojekt är alla de detaljhandelsföretag med en traditionell linjär affärsmodell som har kompletterat den med en eller flera cirkulära initiativ. Vi tycker oss se ett allt större intresse från dessa företag att på allvar ta klivet mot en mer cirkulär ekonomi, men också att det för dessa aktörer är svårt att skala upp sina cirkulära verksamheter till att bli en naturlig och lönsam del av kärnaffären. Ofta stannar satsningarna vid pilotprojekt eller sidoverksamheter. En avgörande fråga för svensk detaljhandel är därför hur man kan skapa en ekonomisk lönsamhet i cirkulära affärsmodeller som i sin tur kan leda till att den cirkulära omställningen tar fart på allvar.

Logistiken en nyckel

Vår utgångspunkt är att en stor del av svaret på denna fråga finns i logistiken. Det är genom logistikens olika grundaktiviteter, det vill säga transporter, hantering och lagring, som cirkulära flöden realiseras. Dessa aktiviteter spelar inte bara en uppenbart stor roll i själva förverkligandet av cirkulära flöden, utan också för att göra dem lönsamma och konkurrenskraftiga. En välfungerande logistik är viktig för att skapa kostnadseffektivitet, men också för att skapa kundvärden av olika slag, såsom bekväma insamlingsmöjligheter och ett större, mer varierat produkterbjudande. Vi har under projektet intervjuat och besökt ett antal svenska detaljhandelsföretag – bland andra Polarn O. Pyret, Stadium, Care of Carl, Cervera, MQ, Elgiganten och Aplace – som på olika sätt har kompletterat sina linjära affärsmodeller med olika cirkulära initiativ. Genom dessa fallstudier har vi identifierat ett antal centrala logistikutmaningar som påverkar lönsamheten i cirkulära affärsmodeller. Att på allvar ställa om till en mer cirkulär ekonomi är ofta utmanande utifrån ett logistikperspektiv. I en linjär verksamhet har ofta logistiken noggrant optimerats för att flytta stora volymer av nya varor snabbt och kostnadseffektivt från producent till konsument. I cirkulära affärsmodeller börjar flödena ute hos konsumenterna, vilket inte ger samma förutsättningar till skalfördelar. Unika produkter med olika slitage, ålder och funktionalitet ska samlas in, bedömas, eventuellt repareras eller renoveras för att därefter säljas, hyras ut eller doneras vidare. Detta för med sig stora logistikutmaningar i en mer komplex, mer oförutsägbar och mindre standardiserad omgivning.

Cirkulära logistikaktiviteter

De cirkulära logistikflödena kan delas in i fyra övergripande aktiviteter som alla har sina egna utmaningar: collection, sorting, recovery, redistribution, se figur 1 ovan. Vi kan se dem som länkar i en kedja som tillsammans avgör om en cirkulär affärsmodell blir lönsam. Varje länk behöver fungera effektivt – men också samspela med de andra.

Insamling

Vad gäller insamling (collection) är detta kritiskt för att kunna få ut produkter från kundernas garderober och garage och på så sätt få i gång den cirkulära verksamheten. Bekvämligheten är här en central framgångsfaktor där logistiken ofta spelar en avgörande roll. Genom att erbjuda ett brett alternativ av olika insamlingsmöjligheter såsom upphämtning i hemmet eller inlämning via butiker, kan bra förutsättningar för en cirkulär affär skapas. Samtidigt kräver insamlingslogistiken också kostnadseffektivitet. Kostnaderna för transporter och personal blir snabbt höga i förhållande till värdet på de produkter som samlas in. Dessutom är volymerna ofta små och ojämna, vilket gör det svårt att skapa skalfördelar.

Sortering

När produkterna väl har samlats in sker en sortering i en eller flera led. Här avgörs de insamlade produkternas vidare öde, dvs. om de ska säljas vidare, repareras, eller återvinnas. Ur ett logistiskt perspektiv handlar sortering både om att skapa effektiva processer för kvalitetsbedömning, prissättning och hantering, och om att avgöra var sorteringen ska ske. Vissa detaljhandelsföretag väljer exempelvis att sortera direkt i lokala butiker om sådana finns, vilket minskar transportbehovet men kräver tid och inte minst kompetens hos butikspersonalen. I andra fall organiseras sorteringen centralt i särskilda anläggningar, vilket möjliggör skalfördelar och specialiserad kompetens, men samtidigt också ökar transportkostnaderna. 

Återställning

I nästa steg, återställning (recovery), sker den fysiska återställningen av produkterna, t.ex. reparation, rengöring, komponentbyte eller annan förädling. För många detaljhandelsföretag innebär detta att helt nya processer måste etableras, ibland inom företaget men ofta i samarbete med externa aktörer såsom tex specialiserade reparationsföretag. En återkommande svårighet när dessa kedjor byggs är ofta osäkerheten i tillgången på insamlade produkter, både i volym och kvalitet. Det gör planering, kapacitetsutnyttjande och resursallokering mer komplexa i jämförelse med de (ofta) mer förutsägbara linjära flödena.

Redistribution

Avslutningsvis är redistribution, eller återförande, också en viktig aktivitet som handlar om att föra tillbaka de insamlade produkterna eller materialen till marknaden igen så att den cirkulära loopen stängs. Precis som vid insamling strävar många företag efter att integrera den cirkulära distributionen med sina befintliga linjära flöden, till exempel genom att sälja begagnade produkter i samma butiker som nya, eller via samma e-handelsplattformar. På så sätt kan befintlig infrastruktur, personal och logistikprocesser utnyttjas, vilket kan minska de totala kostnaderna. Med detta följer dock också många utmaningar. Ett exempel som lyfts i vår studie är den dubbla osäkerheten vad gäller efterfrågan såväl som tillgång på produkter att sälja. I samband med prognostisering behöver man också förstå samspelet i efterfrågan mellan de linjära och cirkulära produkterna då en. kombination kan bidra till merförsäljning såväl som en viss kannibalisering. 

Insikter från projektet

Huvudresultaten från vår studie kan sammanfattas med fyra grundläggande insikter (se figur 2 ovan) som vi kort kommenterar i det följande. 

1. Gräv där du står

En viktig första insikt bygger på att det befintliga, linjära logistiksystemet spelar en viktig roll vid utformningen av cirkulära flöden. Den linjära logistiken utgör ofta en stabil grund som kan anpassas och byggas vidare på. Eventuella butiker, lager, IT-system och samarbeten med logistikleverantörer som redan finns på plats kan användas även för insamling, sortering och hantering av cirkulära produkter. Genom att integrera de nya flödena med de gamla kan synergieffekter och kostnadsbesparingar skapas. Samtidigt är det viktigt att påpeka att det befintliga logistiksystemet också sätter gränserna för vilken eller vilka cirkulära affärsmodeller som är realistiska och möjliga att genomföra och det gäller därmed att förstå på vilket sätt den linjära verksamheten kan utnyttjas.

2. Förstå din roll i ekosystemet

Cirkulära affärsmodeller och deras underliggande logistiklösningar bör aldrig designas i ett vakuum. Utöver att gräva där man står vad gäller de linjära logistikförutsättningarna måste också företagets unika förutsättningar, produkter och samarbeten i den cirkulära omgivningen förstås. Detta är avgörande för att man snabbt ska kunna etablera ”rätt” cirkulär affärsmodell. Kunder och deras önskemål och förväntningar, andra cirkulära aktörer som redan finns i det omgivande cirkulära ekosystemet (konkurrenter såväl som potentiella samarbetspartners), och nya tech-lösningar är exempel på några faktorer som behöver förstås. Precis som i utformningen av linjära affärsmodeller handlar det här om att förstå ”existensberättigandet” av den föreslagna affärsmodellen och därmed kunna se hur värde kan skapas, både ekonomiskt, socialt och miljömässigt. Inom ramen för denna analys spelar ofta logistikfrågor en stor roll, exempelvis i samband med att lämpliga samarbeten etableras och informationsflöden utformas som understödjer affärsmodellen. 

3. Testa, lär och reflektera

En annan insikt från vårt projekt är att även små pilotprojekt inom cirkularitet, exempelvis en begagnatförsäljning i liten skala, sätter fingret på en rad olika logistikrelaterade frågor som rör exempelvis ansvarsfördelningar, vad som egentligen ska samlas in och säljas, lagerhållning, samarbeten och prissättning. Det är därför viktigt att få in logistiken tidigt i utvecklingsarbetet – annars riskerar initiativen att bli ineffektiva och svåra att skala upp. Samtidigt fungerar dessa små initiativ som viktiga lärplattformar. De gör det möjligt att testa och förstå olika logistikupplägg, analysera kundbeteenden och förstå kostnadsstrukturer innan större investeringar görs. Vi tycker oss se att de företag som vågar experimentera i liten skala, men samtidigt dokumenterar och analyserar sina lärdomar systematiskt, har bäst förutsättningar att bygga större, hållbara cirkulära logistiklösningar på sikt.

4. Synliggör kostnader

Till sist, en ytterligare lärdom som vi sett hos många av de företag vi har intervjuat är att det ofta är svårt att konkret visa om och hur den cirkulära affärsmodellen är lönsam. En typisk orsak till detta är att en del kostnader för exempelvis transporter, personal och hantering i samband med den cirkulära verksamheten inte på ett enkelt sätt kan separeras från den linjära verksamheten – en del kostnader tenderar att döljas i mer eller mindre fasta kostnader som framförallt härrör till den linjära verksamheten. I praktiken kanske detta inte gör så mycket, men vi kan konstatera att synliggörande av inblandade kostnader hjälper till att sätta fingret på och underlätta ett mer systematiskt förbättringsarbete. Det är också viktigt att resonera om lönsamhet utifrån ett bredare perspektiv där lönsamhet adresseras på olika nivåer, exempelvis produkt- och ordernivå, kategorinivå, affärsmodellnivå, eller företaget som helhet. Vad som är ”rätt” nivå att adressera varierar antagligen – det viktiga är att lyfta fram lönsamheten åtminstone på någon nivå. I sammanhanget är det också viktigt att poängtera att logistiken inte bara bidrar till lönsamhet genom sänkta kostnader, utan också höjda intäkter, vilka om möjligt är ännu svårare att uppskatta. Exempelvis skapar logistiken genom nya bekväma kundlösningar möjligheter till ökad omsättning och att nya kundsegment attraheras, och miljömässigt möjliggör logistiken längre produktlivscykler och minskat behov av nya råvaror. 

Avslutande ord

För att cirkulära affärsmodeller i detaljhandeln ska bli (mer) lönsamma behövs mer kunskap och ett större fokus på den underliggande logistiken. Företag som tidigt lyckas få in logistikfrågor i den cirkulära utvecklingen står bättre rustade att skapa konkurrensfördelar, både ekonomiskt och miljömässigt. Vår förhoppning är att de insikter som detta projekt bidragit med kan inspirera fler att inte se logistik som ett hinder, utan som en nyckel till att på allvar ta sig an övergången till en mer cirkulär ekonomi. 

Fortsatt forskning

Det nu avslutade ASTER-finansierade projektet har haft stor hjälp av ett annat parallellt pågående forskningsprojekt som finansieras av Handelsrådet under åren 2025-2026. Inom ramen för detta projekt kommer vi nu inte bara undersöka detaljhandelns nuvarande logistik, utan också blicka framåt och undersöka vilka logistikförmågor som svenska detaljhandelsföretag behöver för att utforma konkurrenskraftiga, lönsamma cirkulära affärsmodeller i framtiden. Detta kommer ske genom en Delphi-studie som genomförs under vintern 2025-2026. Den som är intresserad är förstås varmt välkommen av höra av sig. 

Erik Sandberg är professor i logistik på Linköpings universitet.

Arne Andersson är senior e-handelsexpert på Svensk Handel.

IT-investeringar drivs av AI

55 procent av de tillfrågade ser AI som sitt huvudsakliga investeringsfokus de kommande två åren. Samtidigt ökar andelen som främst prioriterar lösningar för prishantering (20 %) eller compliance (30 %), i takt med att branschen möter allt mer komplexa regelverk (se bild 2 nedan).