AV ROGER LINDAU
Att leverera en råvara eller produkt till en kund enligt utlovade förutsättningar låter som en relativt enkel uppgift. Men på en global spelplan med tusentals interagerande noder, hundratals produkter med varierande djup och innehåll i produktstrukturen, lagar och förordningar, störningar, politik och chefers personliga agenda, förstår man att komplexiteten i ett Supply Chain System (SCS) är stor.
Komplexitet driver generellt kostnader och många länkar och noder i supply chain-systemet driver ledtid som i sin tur gör att leveranslöften blir svåra att hålla. Att ha 100 procent kontroll över ett globalt SCS är i det närmaste ogörligt men det är inte liktydigt med att man inte gör någonting. Som i alla situationer där man vill förändra något, eller förbättra något, måste man först fatta och förstå varför, det vill säga vilken är utmaningen? Omedelbart i denna enkla frågeställning är det lätt att titta för djupt i kaninhålen och det blir lätt en uppsjö av förslag på vad som bör åtgärdas. Min erfarenhet efter att ha jobbat med frågeställningar i SCS i många år är att göra det enkelt och förståeligt.
#1 Säkerställ att kunderna är nöjda
On-time-in-full och leveransprecision är mätetal som måste möta kundernas förväntningar. Om de inte gör det står man inför en utmaning och en möjlighet till att förbättra sitt SCS.
#2 Håll koll på att den totala levererade kostnaden i förhållande till levererad volym inte ökar
Att skapa en trendkurva över kostnad/volym ger en indikation över hur effektiv den egna organisationen är och en ökning visar på att kostnadsreduktion/effektivisering är nödvändig. Att skapa en enkel och synlig ”burning plattform*” är en bra början på en förbättringsresa. Den kvantifierbara insikten i att något bör göras förstärks ofta av att kundens omdöme eller betyg speglas. Vad som orsakar utmaningen är nu känt, exempelvis låg leveransprecision, och varför kunderna är eller blir missnöjda, med förlorad försäljning som möjlig konsekvens.
Små till medelstora steg – ständiga förbättringar
Det ovan beskrivna tillvägagångssättet är inte någon raketforskning, snarare ett vanligt sätt att initiera en förändring. Utan att vara vetenskapligt stringent skulle det kunna uttryckas som att ”gneta på som vanligt”. Att ta små till medelstora steg – baserade på investeringens storlek – praktiskt förankrade och i rätt riktning.
Radikala förändringar
Det finns dock situationer när man inte nöjer sig med att enbart förbättra i små steg, utan en större insats är nödvändig. Det kan röra sig om att investera i en viss teknologi, exempelvis lagerautomation, eller en ny sourcingstrategi som kräver en ny supply chain-infrastruktur, att ta tag i skenande kostnader, att vända en supply chain-organisation eller andra liknande radikala förändringar som både är komplexa och kräver stora resurser. I dag talar man ofta om supply chain-transformation, vad man än väljer att kalla det och varför man gör det spelar mindre roll, bara man fattar vad som ska göras och varför.
Genomförandet skapar värdet
Vare sig det är små eller stora och komplexa förändringar så är det i båda fallen ett lyckat genomförande som skapar värde. Svårigheten är sällan att hitta en ”burning plattform*” eller utmaningen, utan det är själva genomförandet. I en supply chain-miljö är som nämnts tidigare ett stort antal parametrar möjliga att identifiera. Att på något sätt fatta och förstå hur de påverkar varandra och hur mycket, kan vara en komplex uppgift. En förändring i en komplex miljö är därför en uppgift som man bör ha stor respekt för.
Fyra måsten för en lyckad Supply Chain Transformation
Utifrån min referensram, dvs. tidigare liv och tidigare referenser, har vissa ”måsten” för ett lyckat genomförande utkristalliserats som presenteras i det följande.
1. Management commitment och förståelse
En förändring är en investering och vi vet att en investering kräver resurser i form av tid, pengar och kompetens för att de ska bli något värdetillskott. Att besluta om resurser (investeringar) blir ofta en ledningsfråga då beslut om detsamma ska fattas. Det som står i princip i all management litteratur är att förändring kräver ”management commitment”. Detta stämmer till 100 procent och ledningens delaktighet måste även inbegripa en god förståelse för vad man ska göra och varför. Att bara sitta med i styrgruppen eller höra något i ett ledningsgruppsmöte räcker inte. Därför är min första regel; ledningens engagemang och riktiga förståelse för förändringen. En förändring innehåller beslut och resurser, dvs. den är en kostnadsfråga. Den frågeställningen och de besluten fattas av ledningen.
2. Inkludera den operativa personalen i projektet
För att få saker att hända och verkligen få ut ett värde av en förändring, innebär att ett stort antal operativt kopplade mikrobeslut görs av de som känner till verkligheten bäst, nämligen den operativa personalen. Projektgruppernas resurser ska innefatta operativ personal och gärna med en tvärfunktionell sammansättning. Den andra regeln är därmed; en lyckad förändring bygger på ett stort antal operativa mikrobeslut som fattas av projektgruppernas deltagare. Dessa deltagare är hämtade ur den operativa miljön.
3. Projektledning som förstår helheten
I den komplexa miljön som speglar ett SCS är det viktigt att helheten beaktas och att man fattar och förstår de kausalsamband som SCS uppvisar. Operativ personal är väldigt kunnig om den miljö de verkar i, exempelvis i ett lager, i en maskinverkstad, på en planeringsavdelning eller inom en speditionsverksamhet. Resurser med en helhetsbild och en förståelse för att avväga olika beslut – dvs. göra trade-offs – är en viktig del av den lyckade förändringen. Därför är en resurs med dessa egenskaper en given projektledare. Regel tre är därför; en projektledare måste förstå och hålla ihop helheten, och kunna bereda och/eller fatta trade-off beslut, samtidigt som projektgruppen ges den frihet som behövs för att de ska känna ägande av det de gör. Utifrån syftet med förändringen och varför den ska genomföras, skapar projektledaren en övergripande masterplan, tillsammans med valda operativa resurser och gärna någon resurs från ledningsgruppen. Ofta består planen av ett antal delprojekt som tillsammans skapar masterplanen. Eftersom varje delprojekt är som en pusselbit i helheten är det viktigt att i det stora hela förstå hur de hänger ihop och tillsammans skapar det totala värdet av förändringen.
4. Låt projektgruppen äga förändringsresan
Det är i delprojektens detaljerade och operativa ”hands-on-planer” som alla mikrobeslut fattas. En projektgrupp som ges frihet att själva staka ut sin resa mot ett mål, känner ofta ett ägarskap och därmed en lojalitet och ett engagemang för sin uppgift. Det är i den här fasen som den operativa kunskapen kommer till sin rätt. Projektgruppen får med andra ord göra sin egen resa och bestämma hur den ska genomföras. De får ”Talk the walk”. När det är klart och alla delprojektgrupper har fattat och förstått, och att projektledaren ser hur delarna skapar helheten får delprojektgrupperna ”Walk the Talk”. Det vill säga de får nu börja genomföra det som de har beskrivit i sina projektplaner. Regel fyra är mot den här bakgrunden; skapa lojalitet och engagemang vis-a-vis projektet och förändringen genom att låta operativ personal inom givna ramar skapa sina egna projektplaner och sen genomföra dessa. Talk the walk och därefter Walk the talk.
Sammanfattningsvis
Förutom ovanstående erfarenhetsbaserade regler tillkommer det självklart ett antal andra aktiviteter som man måste beakta. Kommunikation, visualisering, belöning, utbildning och tydliga business case, är några av alla de aktiviteter som måste flätas in i förändringen. Att genomföra en förändring börjar med att en burning-plattform* är etablerad, kommunicerad och definierad. Att sedan få saker att hända och skapa den verkliga förändringen är en funktion av ledningens stöd och engagemang och dess förmåga att ta del av och utnyttja den operativa personalens kunskap om verkligheten. Det gäller även att hålla ihop helheten baserat på ett holistiskt tänkande och en systemsyn, samt att skapa ett engagemang och en lojalitet mot förändringen genom att låta de som ska leva närmast förändringen också är med och genomför den. Kort sagt: att involvera de som kan och förstår sina egna verksamheter i förändringen, att förändra med och genom engagerade medarbetare.
—
Roger Lindau är teknologie doktor och Associate Partner på EY.
* Burning Platform är i näringslivet en metafor som används för att beskriva en situation där drastiska förändringar är nödvändiga eftersom det inte längre är ett alternativ att fortsätta fungera som vanligt. Termen används ofta i samband med organisatoriska förändringar eller vändningar.
