AV ROGER LINDAU
Det vi sett de senaste åren kan kallas ”The Supply Chain Perfect Storm”. Containerbrist, brist på transportkapacitet, fabriker som stänger till följd av en global pandemi, komponent- och materialbrister och alla ”svallvågsstörningar” som dessa globala brister har skapat. Att förutse att hela det globala försörjningsnätverket skulle slå knut på sig själv, var inget som någon kunde ana, än mindre förutspå.
Det globala handelssystemet har förfinats under årtionden för att skapa så lite ineffektivitet som möjligt. Vem har inte jobbat febrilt med att öka lageromsättningshastigheten, sänka transportkostnader och down siza? Åtgärder som i sig är bra ur många synvinklar, men det gäller att veta om man ”är hyfsat rätt eller helt fel”. Det man glömt, eller kanske rättare sagt, inte prioriterat lika högt är att ta höjd för störningar.
Inget kan förutses till 100 procent
Fattar organisationen att om jag lägger alla ägg i samma korg – exempelvis en kritisk komponent, som single sourcing, på ett avstånd som ger en lång transportledtid, som korsar flera gränser och som hanteras av flera transportslag – att risken för störningar ökar? Förmågan att jobba med kausalitet, flerdimensionellt, är en kunskap som behövs. Krydda det med lite långsiktighet och risk-effekt förståelse, så börjar det krypa fram en profil på en person som varje företag borde identifiera. Att i efterhand sitta och analysera det som varit högrisk sen Kina-outsourcingen tog fart och prata om nearsourcing, multiple sourcing, långsiktighet, är på gränsen till bevis på okunskap om hur globala försörjningskedjor interagerar. Att förstå att framtiden aldrig kan förutspås till 100 procent tycks vara en gåta för många. Det enda vi vet är att vi en vacker dag kommer att lämna jordelivet. Det är den enda framtidssäkrade prognosen som stämmer till 100 procent.
Vad kan man då göra som ett handlingskraftigt globalt agerande företag i dagens digitaliserade värld? Att komplexiteten ökar i beslutsfattandet är något som förmodligen alla känner av. Effektivitetskraven ökar, kampen om kunskap ökar, kapaciteten i leverantörsnätverket är inte oändlig, företag köps och säljs, nya konstellationer av transportörer skapas, hållbarhet är en dimension som måste hanteras och på toppen av detta finns det aktieägare som vill ha avkastning på sina investeringar, vilket resulterar i fortsatta effektivitesmål för företagen.
”Utan spaning ingen aning”
I det militära finns det ett uttryck som beskriver vad som måste göras; ”Utan spaning ingen aning”. Givet den komplexitet som gör sig gällande, dynamiken i vissa resurser och tidsdimensionen, är beslutsprocessen för framtida beslut svår. Men det finns sen många år tillbaka, men dock alltför sällan använd, en process kring hur man på ett strukturerat sätt förutser hur framtiden kan te sig. En grundförutsättning för en effektiv process är att deltagarna i processen förstår att det är ”bättre att ha hyfsat rätt än helt fel”. Det är inte frågan om att ta hänsyn till alla detaljer med en kort tidshorisont, typ dagar. Snarare gäller det att få en bild av hur en mängd globala resurser och parametrar påverkar varandra, och genom ett iterativt förfarande ändra och manipulera i dessa, för att skapa sig en tillräckligt bra bild av framtiden som grund för att fatta nödvändiga beslut.
Bygg modeller av nätverket
Processen går under många benämningar. Supply Chain Network Design/Modelling är nog det namn som närmast beskriver vad man gör. Då det är frågan om att bygga modeller av globala försörjningskedjor, är det en självklarhet att ett digitaliserat verktyg används. Även ett litet nätverk kommer snabbt upp i många möjliga situationer och beräkningarna som görs kan vara mellan 20-30 000. Med den insikten inser man att modellen snabbt kan bli mycket kom- plex och då förstår man också att även en liten förändring i ett globalt nätverk kan ge upphov till överraskningar.
Förvärv av ett nytt bolag
Ett exempel på ett secenario som kan utvärderas är när man köper ett nytt bolag. Nya produkter, nya kunder, nya leverantörer, fabriker, lager, transportlänkar och en geografisk spridning med gränsöverskridande transporter. En naturlig fråga som man ställer sig är; hur kan jag integrera dessa resurser i mitt befintliga nätverk på ett effektivt sätt?
En ny stor affär
Ett annat exempel på användning är vid en ny stor affär. En fråga som då kan ställas är; hur kommer dessa nya volymer påverka min befintliga transportkapacitet? Att kunna svara på en sådan fråga innan en upphandling av ny transportkapacitet gör att man proaktivt vet konsekvenserna samtididgt som ett antal planer kan initieras för att göra den nya affären så lyckosam som möjligt.
Ett ledningsverktyg
När processen har genomförts ett antal gånger och deltagarna har fått kunskap och blivit varma i kläderna, kan processen etableras som ett viktigt verktyg i ett företags ledningsarbete för att utvärdera olika strategier. In- eller outsourcing, öppna/stänga fabriker och lager, nya marknader, skattemässiga överväganden kring gränsöverskridande transporter, osv. Med en tvärfunktionellt samverkande grupp, en standardiserad process kring Supply Chain Network Design/Modelling, visualisering av resultat, möjligheten att testa olika scenarier, samt en kontinuitet i arbetet med att jobba med processen går det att agera hyfsat rätt istället för helt fel.
—
Roger Lindau är Associate Partner på EY.
