Genom åren har logistikprofessor Mats Abrahamsson varit en ofta återkommande skribent i Supply Chain Effect. Hans artiklar har ofta tagit sin utgångspunkt i hur logistik och supply chain management kan skapa värde och konkurrenskraft som en del av en verksamhets affärsmodell. Den teoretiska utgångspunkten har varit att företag behöver bygga upp en resursbas och utveckla dynamiska förmågor som kan hantera en tilltagande volatilitet. Med Covid-19 har Mats Abrahamsson fått vatten på sin kvarn. Han menar att dagens försörjningskedjor är alldeles för rigida och saknar tillräcklig dynamiska förmåga och resiliens.
– Erfarenheterna från Covid 19 så här långt visar med stor tydlighet att vi har varit för ensidigt transaktionsfokuserade i dagens logistik och supply chain management. Det har lett till att vi ganska okritiskt tycks ha sökt den billigaste produktionskostnaden, exempelvis i Asien och förlitat oss på globala och billiga transporter från leverantörsländerna. Det gäller såväl insatsvaror till industrins produktion som varuförsörjning för handel och inte minst sjukvårdsmaterial. Pådrivet av en gammal sanning att kapitalbindning är ett fördärv, har man vaggats in i en falsk säkerhet att just-in-time-leveranser av billiga varor alltid kommer att fungera, säger Mats Abrahamsson och konstaterar att billiga globala transporter och låga produktionskostnader har gjort oss lite blinda för de totala kostnaderna som kan bli följden av att köpa och producera i lågkostnadsländer och de risker som detta kan medföra.
– Nu är det tydligt att vi måste göra totalkostnadsanalyser och med det som grund känslighetsanalyser som visar vad som händer om leveranserna inte fungerar som det är tänkt – vilket är uppenbart i den pandemi som vi nu befinner oss i. Med mer omfattande totalkostnadsanalyser skulle man till exempel se att lagerhållning faktiskt är billigare än någonsin – räntan är låg och kostnaderna för att bygga och hyra lager är också förhållandevis låga. Och med ökad grad av automatisering, så kommer lagerhållningskostnaderna att sjunka ytterligare. Att hålla lager är fortfarande ett mycket bra alternativ för att minska osäkerheter i försörjning och att säkra leveranser av kritiska varor. Den här typen av analyser, som även handlar om att differentiera försörjningen av olika typer av varor till olika typer av användare lyser i många fall med sin frånvaro. Dynamiska förmågor är den strategiska tillämpningen av en sådan differentiering av logistiken och bygger på att dynamik och flexibilitet är en minst lika viktig del av logistik och SCM som låga kostnader. Det finns en missuppfattning av flexibilitet kostar pengar – och så är det om man inte har dynamiska förmågor som tillåter att man kan åstadkomma flexibilitet på ett kostnadseffektivt sätt.
Utöver dessa analyser och differentieringen av flödena vad menar du saknas och brister i dagens försörjningskedjor?
– Förutom avsaknaden av riktiga system- och totalkostnadsanalyser, där alternativa leverantörer och leverantörsmarknader utvärderas utifrån olika scenarier, så saknar jag samhällsdimensionen. Oavsett om man är ett privat företag eller kommunal förvaltning så har man ett samhällsansvar. I logistiksammanhang är miljö ett område som alla organisationer har ett ansvar för. Ett annat är tillgänglighet av varor. Samhället har i sin iver att minska kostnader outsourcat väldigt mycket av det som vi tar för givet ska fungera i ett samhälle, bland annat försörjningen av sjukvårdsmaterial. Samtidigt är det tydligt att både upphandlingar och utförande i många fall har varit minst sagt tveksamma. Fokus på lågt pris och låga transaktionskostnader har lett till att ingen tar ansvar för en behovsanpassad och effektiv försörjning. Vilket rimligen borde vara ett gemensamt ansvar för sjukvårdsgivare och logistikaktör. Förståelsen för att behovet inte är konstant över tiden, utan förändras hela tiden och att det därför krävs en löpande anpassning av logistiken, är en väldigt viktig del i framtidens SCM. En annan aspekt är avsaknaden av information i våra supply chains. Det är många olika typer av mellanled som är inblandade i en global försörjningskedja och det är väldigt svårt att dels veta var varor finns, men också att kunna vidta åtgärder av typen att styra om varor under transport om det skulle behövas. Blockchain tror många ska bidra till att förbättra det här, men vi är långt ifrån fungerande blockchains som företag kan använda.
Du menar att vi behöver redesigna våra supply chains – kan du utveckla?
– Idag präglas supply chains av ”One Size Fits All”, det vill säga väldigt låg grad av differentiering och som tidigare sagts ett alldeles för stort fokus på transaktionskostnader. En följd av detta är att man gör sig beroende av andra organisationer och företag, som man kanske inte alltid har tillräckligt mycket kontroll över. Vi ser också för lite av de samarbeten mellan företag i en kedja som hela tanken med SCM bygger på och dessvärre för lite samarbeten internt i företag mellan olika enheter som distribution, tillverkning och varuförsörjning. I takt med att komplexiteten ökar, så ökar också kravet på kontroll över varuflödena, vilket kan ske genom att man gör mer i egen regi, eller att samarbetena i en supply chain utvecklas till att fungera även vid bristsituationer eller förändrad efterfrågan. Avsaknad av det vi kallar för Supply Chain Integration, det vill säga att man inte har en gemensam flödesorientering internt i ett företag, utan optimerar varje funktion var för sig, leder också till svårigheter att få till stånd en effektiv flödeskontroll som fungerar med externa parter. Det här är till stor del en kompetensfråga – att jobba med stora system, t.ex. en supply chain, är svårt och komplext. Men det är till lika stor del en ledningsfråga. Om ledningen tänker i funktioner och inte i flöden, så blir det svårt för en supply chain-ansvarig att utveckla en effektiv flödesorientering med fungerande processer internt och externt.
Du menar alltså att den traditionella logistiken alltför länge har fokuserat ensidigt på låga kostnader och skalfördelar. Hur ser du att morgondagens logistik behöver utvecklas i kontrast till detta och i ljuset av Covid-19?
– Vi måste förstå att flexibilitet och dynamik är nödvändigt i en dynamisk värld och på globala marknader som hela tiden förändras. Vi måste också förstå att flexibilitet och dynamik inte är i motsatsförhållande till skalfördelar och låga kostnader. Skalfördelar behöver kompletteras med resursfördelar, economies of scope, och integrationsfördelar, economies of integration. Resursfördelar får man genom att använda samma resurser, exempelvis ett centrallager, IT-system, personal eller viktiga samarbetspartners inom olika områden, för olika typer av produkter, olika typer av marknadskanaler och olika typer av kunder på ett differentierat sätt. Med resursfördelar kombineras skalfördelar med flexibilitet. Integrationsfördelar uppstår i gränssnittet mellan interna och externa aktörer i en supply chain. Genom att förstå kunder bättre, så kan försörjningen planeras gemensamt med dom och nuvarande och framtida behov kan förstås på ett sådant sätt att man kan planera för förändringar istället för att bli överraskad. Att förstå gränssnitten med kunder och leverantörer och att jobba med integrationsfördelar är som jag ser det helt avgörande för sektorer som handeln för att klara övergången till kundstyrda omnikanaler där e-handel och butiksförsäljning samordnas sömlöst i gränssnittet mot kunderna. Men det är också avgörande för att klara utmaningen med en miljövänlig och effektiv citydistribution i skenet av den kraftiga ökningen av e-handel som vi ser idag där integrationen med kommunala aktörer och andra aktörer i staden blir viktiga.
Du efterlyser mer av logistiskt experimenterande och fokus på både kundvärde och samhällsnytta?
– Dynamiska förmågor innebär att en verksamhet ständigt anpassar sig och löpande förändrar sin logistik och sin supply chain. Ibland handlar det om ett nytt givet läge som man ska förhålla sig till, men lika ofta handlar det om att skapa nya logistiktjänster som behöver testas på marknaden. Då behöver du bli duktig på att, givet de resurser som finns internt eller hos dina partners, snabbt kunna göra en pilot som prövas på marknaden. Om det fungerar så blir det en tjänst som integreras i de dagliga processerna. Om det inte fungerar så prövas något annat. Det är en typ av experimentell utveckling som ofta saknas inom logistik och supply chain. Experimentell utveckling startar i kundledet i syfte att skapa värde av olika slag för kunderna och skiljer sig från traditionellt utvecklingsarbete som ofta föregås av omfattande analyser, inte minst kostnadsanalyser, och sedan följs upp av ett ganska genomgripande implementeringsarbete som mycket väl kan föregås att omfattande investeringar i nya resurser som ska räknas hem. Ofta sammanfaller kundvärde med samhällsnytta. Det är tydligt i termer av mer miljövänliga leveranser, som efterfrågas allt mer av framför allt yngre kundgrupper och som utförda på rätt sätt leder till samhällsnytta i form av lägre emissioner. Därför ska samhällsnyttan vägas in i utvärderingen av piloterna och i många fall så kan samhällsnyttan vara själva drivkraften till förändring för många företag. Att som företag agera som en bra ”samhällsmedborgare” bygger både varumärke och ökad försäljning i många branscher.
Du menar att en generell grundproblematik för att utveckla försörjningskedjorna är att den klassiska funktionsorganisationen går på tvärs mot ett flödestänkande?
– Ja, dessvärre är det så att den gamla funktionsoptimeringen som än idag dominerar i sättet att organisera företag och budgetera verksamheter, står i direkt konflikt med ett flödestänkande. Det är lätt att säga att vi ska arbeta tvärfunktionellt och tvärs de olika organisatoriska enheterna, men i praktiken styrs verksamheten för det mesta mot att varje funktion optimeras var för sig. Processer och flödesorientering används flitigt när företag presenterar sitt arbetssätt, men när du skrapar på ytan är det fortfarande mycket av den klassiska produktionsorientering som dominerar.
Vad kan man göra för att ändå åstadkomma de dynamiska, kundfokuserade flödena?
– Som jag ser det är det viktigt att skilja på styrtal och nyckeltal vid uppföljning verksamheter. Idag styrs verksamheter ofta med operativa nyckeltal i form av produktivitetsmått, t.ex. antal enheter som hanteras eller produceras per timme. Sådana nyckeltal är bra för att fintrimma operativ verksamhet, men behöver kompletteras med styrtal som är flödesorienterade, exempelvis genomloppstider där ledtider mäts i absoluta tal och styr mot kortare totala genomloppstider genom hela verksamheten. Ledtidstalen ska kompletteras med styrtal som mäter tillgänglighet och prestation mot kunder, så som OTIF (On Time in Full), totala kostnader för verksamheten (varuförsörjning + tillverkning + distribution) samt den totala miljöbelastningen för verksamheten, som tillsammans med genomloppstider ger en bild av hur effektiv och kundorienterad verksamheten är totalt sett, inte bara hur höga tillverkningskostnaden per enhet är.
Du menar att pandemin illustrerar att företag och samhälle behöver bli bättre på att samverka och skapa värde gemensamt. Kan du utveckla?
– Pandemin har blottat stora brister i samhället i stort och i de logistiksystem som behövs för att samhället ska fungera på det sätt som vi har rätt att förvänta oss. Jag ser ett väldigt tydligt behov i riskanalyser kopplade till leveransförmåga av för samhället viktiga förnödenheter, bland annat sjukvårdsmateriel, men också av andra varor. Jag ser även stora brister i den svenska modellens delegering av ansvar till kommunal nivå. I dag sitter kommunens inköpare och försöker kompensera bristerna genom att panikköpa sjukvårdsutrustning på en global marknad. Något som de vare sig har kompetens eller resurser att klara av. På samma sätt kräver ministrar att 100 000 Coronatester ska utföras per vecka, med signal till regioner och kommuner, utan att förstå att det vare sig finns resurser eller organisationer hos kommuner och regioner att utföra ett sådant uppdrag på ett tillfredställande sätt. Att det finns privata laboratorier som har produktionskapacitet för 100 000 tester i veckan räcker inte om inte logistiken för att utföra, samla in och distribuera dessa tester finns. Hela försörjningskedjan, eller supply chain, måste fungera, vilket dagens hårt ansträngda kommuner inte har förutsättningar att hantera. Samtidigt framstår det med all önskvärd tydlighet att det inte finns någon kunskap eller resurser på central nivå för att snabbt kunna bygga upp sådan testverksamhet. Vi behöver en bättre samverkan såväl mellan de statliga, regionala och kommunala nivåerna som en samverkan mellan det offentliga och privata näringslivet i försörjningsfrågor, logistik och supply chain management för att samhället ska fungera på det sätt vi kan förvänta oss. Även om de företag som genom outsourcing får försörjningsuppdragen ofta är betydligt mer professionella i att agera på en global marknad, så behöver kunskap om både centrala och lokala behov, i normal drift och i krissituationer, för att kunna vara en del av samhällets försörjningssystem i framtiden. På samma sätt verkar Sveriges kommuner i sin strävan efter bilfria städer stå helt oförstående för den ökning av e-handeln som av World Economic Forum (jan. 2020) förutspås leda till 78% mer city-distribution år 2030 jämfört med idag. Med e-handelns kraftiga ökning under Corona-krisen, är det många som tror att den här utvecklingen kommer att gå ännu fortare. Kommunerna tänker på cykelbanor, samtidigt som medborgarna genom e-handel ställer krav på snabba hemleveranser av paket. Sammanfattningsvis så behövs det systemanalyser tvärs olika nivåer och aktörer för att skapa logistiksystem som klarar den variation i efterfrågan som pandemin ger uttryck för. Här ingår att skapa gemensamma resurser, bland annat i form av lager på nationella och regional nivå, som bidrar till att öka dynamiken. En beräknad och medveten överkapacitet inom vissa delar av en supply chain är ett mycket billigt och beprövat sätt att skapa flexibilitet och leveranssäkerhet vid osäker efterfrågan. Med dagens låga räntenivåer är lagerhållning dessutom billigare än kanske någonsin tidigare.
