nyheter – Sida 37

Möt ökad komplexitet och störningar med samarbete i intelligenta nätverk

AV REBECKA WALLMAN

Om någon under 2019 skulle berättat om vad som väntade de kommande åren är vi nog många som hade bett om både hängslen, livrem, hjälm och knäskydd. För det har varit en skakig resa de senaste åren. Sedan pandemin drabbade världen i början av 2020 har företag över hela världen behövt tänka om och anpassa sig till en rad utmanande händelser.

Bland annat Brexit, stoppet i Suezkanalen och det opålitliga vädret som kommit att påverka globala industrier så som i Baoshan, Taiwan där den största torkan på 56 år gjorde att stora delar av halvledarindustrin – som omsätter över 100 miljarder dollar – avstannade. Ja, exemplen från de senaste åren är många och är en bekräftelse på att vi idag lever i en värld som för varje dag tenderar att röra sig mot ökad komplexitet.

Så nu sitter vi här när ett nytt år står för dörren och kan utvärdera de erfarenheter som vi har fått och diskutera, förbereda och planera för de förväntade potentiella händelser och överraskningar som kan komma att påverka våra företag i denna volatila värld. För planera bör vi då dagens värld är ett komplext ekosystem som består av miljarders dagliga interaktioner. Här fokuserar jag särskilt på de miljarders interaktioner som sker dagligen inom supply chain och hur bolag kan skapa sig förutsättningar att överleva och blomstra.

Vilka är de största utmaningarna?

I en klassisk tillverkningsprocess diskuteras och samarbetas det dagligen mellan distributörer, leverantörer, logistikleverantörer, underlev- erantörer, och sist men inte minst kunder. Blir det ett problem i något av dessa led kommer det att påverka nästkommande led i kedjan vilket skapar en utmaning både för logistik och planering. Problemen kan typiskt vara lagerbrist, försenad leverans, en fabriksanläggning som måste stängas ned eller en leverantör som inte har tillgång till den mängd som efterfrågas. Ovan nämnda exempel är endast de ”vanliga” utmaningarna som producerande bolag behöver hantera. Men hur gör vi när ”ovanliga” situationer som covid-19, Brexit, väder och vind och olyckor som i Suezkanalen händer. Hur kan bolag skapa en process som faktiskt kan överleva i vår tid om vi tar till hänsyn de ”vanliga” och de ”ovanliga” utmaningar som vi har upplevt de senaste åren?

Samarbeta

När jag började min utbildning för många år sedan hade jag en professor inom supply chain som menade att de bolag som kommer vara de mest lyckosamma i framtiden inte är de som enbart skapar en produkt som efterfrågas, utan de bolag som både skapar en efterfrågad produkt och ett starkt partnernätverk. Ett bolag kan inte vara bäst på allt utan måste skapa sig ett nätverk av partners där alla tillsammans skapar en stark kedja.

När jag nu har arbetat ett antal år inser jag att professorn glömde en viktig punkt. Nämligen vikten av hur partners agerar, samarbetar och kommunicerar, med andra ord hur de på det mest effektiva sättet kan ”prata” med varandra för att dela information så att respektive part kan ta så snabba informerade beslut som möjligt.

Reagera på förändringar

När bolag ser framåt gör de oftast en plan för framtida processer. En plan är självklart alltid bra men i realiteten är en plan aldrig perfekt och verkligheten blir sällan exakt som planen. Därför behöver det finnas möjlighet att agera agilt när oväntade händelser inträffar. Företag behöver i dagens värld skapa en process där de kan reagera på förändringar och justera processen så smidigt som möjligt, inte enbart baserat på det som händer i den egna processen, utan även på det som händer i olika partners processer. I mjukvarubranschen diskuterar vi vad vi kan erbjuda för att hjälpa våra kunder att enklare samarbeta för att på så vis skapa en så pass agil och effektiv process som möjligt. Det vi diskuterar mycket just nu är hur vi kan skapa ett enklare sätt för våra kunder att dela data, kommunicera och visualisera den information som delas och föreslå handlingsalternativ.

Intelligenta nätverk

Genom att exempelvis skapa en ”digital twin” (digital tvilling) av sin supply chain kan ett bolag få en bättre förståelse och överblick över både sin egen process och som en del av ett intelligent nätverk som kan skapas av mjukvarulösningar. I ett intelligent nätverk kan bolag få

information på ett enklare sätt från partners och insyn i om det råder en brist på något råmaterial, om en leverans är försenad, en vara är slut i lager etc. Genom denna insyn kan bolag då se vad detta kan komma att betyda genom att göra en ordentlig konsekvensanalys. Därefter kan man simulera påverkan av olika beslut. Vad händer exempelvis om prioriteringen av kunder förändras, eller om vissa leveranser bokas hos en annan leverantör? Genom att skapa ett starkt partnernätverk, dela information med dessa och därefter med en digital tvilling av försörjningsflödet simulera potentiella störningar, kommer företag kunna fatta mer agila och välinformerade beslut. Avslutningsvis kan jag alltså konstatera att det som min professor sa för flera år sedan bara delvis stämmer. Han missade en viktig punkt; det digitala samarbetet där partners kan dela information, fatta mer välinformerade beslut och på så sätt växa sig starkare och överleva i denna volatila värld som antagligen kommer bli mer komplex för varje år som går.

—

Rebecka Wallman är Senior Solution Sales Executive, Digital Supply Chain på SAP.

Kan tullhantering vara mer än en kostnad?

Den 9 november träffades Camilla Rolandsdotter-Blomqvist från Geberit, Jimmy Berglund från Descartes och SCEs Stefan Karlöf för ett filmat samtal om huruvida tullhanteringen kan vara mer än en kostnad och om nyttan av en automatiserad tull- och transportadministration.

Det är ingen hemlighet att moderna mjukvarulösningar är en nyckel till en ökad digitalisering och automatisering av många administrativa processer som fortfarande ofta utförs manuellt. Med rätt systemstöd kan manuellt administrativt arbete automatiseras till förmån för mer värdeskapande och stimulerande arbetsuppgifter. Mängder av administrativa processer effektiviseras varje dag med smarta mjukvaror, ofta baserade på AI och maskininkärning. Effekterna är kostnadsminskningar, tidsvinster, ökad kvalitet och säkerhet. Tullhantering har ofta setts som en kostnad, men med rätt processer och IT-stöd kan tulladministrationen skapa värde genom att automatisera manuella processer, minimera fel, säkerställa efterlevnad av lagkrav och reducera kostnader. Descartes har byggt en systemlösning med ambitionen att automatisera så mycket som möjligt både av tull- och transporthanteringen. Hela samtalet kan ses här:

https://www.linkedin.com/posts/descartes-group-nordics_kan-tullhantering-vara-mer-%C3%A4n-en-kostnad-activity-7010604793287053312-Lv-7?utm_source=share&utm_medium=member_ios

God Jul & Gott Nytt År

Året går mot sitt slut och 2023 väntar runt hörnet. Hållbarhet, motståndskraft/resiliens, samarbete, flexibilitet, riskminimering och inte minst visibilitet i försörjningskedjorna kommer även fortsättningsvis att vara högsta prioritet för de flesta företag. Hela supply chain- och logistikområdet kommer utan tvekan att fortsätta att vara både utmanande, spännande och präglas av intensiv utveckling under 2023. Tack till alla våra vänner, läsare, skribenter, partners i försörjningskedjan och i hela vårt gemensamma ekosystem.

God Jul & Gott Nytt År!

Tio topptrender i supply chain 2023

ASCM, Association för Supply Chain Management, har sammanställt en rapport som beskriver de tio hetaste trenderna i supply chain inför 2023. Sammanfattningsvis kan det konstateras att samtliga tio trender understryker kraften i de allt mer digitaliserade försörjningskedjorna och behovet av hantera ökade risker, skapa motståndskraft/resiliens samt hållbarhet och cirkularitet i globala supply chains. Trenderna är generella och betydligt mer långsiktiga än ett år. Det kan även konstateras att de tio områdena som lyfts fram i rapporten sammanfaller väl med planerade teman och innehåll i Supply Chain Effects utgivning för 2023.

Big data, avancerad dataanlays och automatisering
Digitala försörjningskedjor
Supply chain risk och resiliens
AI och maskininlärning
Robotisering
Data- och cybersäkerhet
Hållbara och cirkulära försörjningskedjor
Flöden av specialvaror (essential goods)
Smart logistik och IoT (Internet of Things)
Logistik sårbarhet

Association for Supply Chain Management (ASCM) är en stiftelse och ideell förening som verkar för organisationsförändring, innovation och ledarskap i supply chain. Som en viktig grund för ASCMs verksamhet erbjuds APICS-utbildning och certifieringar.

Nowaste Logistics väljer en AutoStore från Swisslog

Snabbväxande 3PL-bolaget Nowaste Logistics etablerar sitt tredje lager i logistikområdet Vasatorp, i Helsingborg och väljer Swisslog som automationspartner för en AutoStore-lösning.

Automationslösningen kommer initialt bestå av 55 000 bins/lådor, men med kapacitet att snabbt expanderas till minst 130 000. På längre sikt är lösningen utvecklad för att hantera närmare 300 000 bins.

– Med utgångspunkt från våra kunders data samt nuvarande och framtida behov har vi sökt den mest optimala lösningen och leverantören. Valet av Swisslog som partner för den aktuella AutoStore-lösningen baseras på faktorer som erfarenhet, kompetens, service och support, säger Patrik Johnfors, Projekt- & Utvecklingschef på Nowaste Logistics.

Anläggningen kommer att fungera som plockmotor för flera av Nowaste Logistics kunder, som delar på samma automationslösning, där de olika kundernas flöden balanseras mot varandra för att därmed optimera prestandan i anläggningen. Utöver installationen av själva AutoStore-lösningen kommer flera parallella flöden i lagret att integreras med flödet till och från AutoStore-anläggningen. Nowaste Logistics arbetar generellt med egenutvecklade mjukvaror och i det aktuella projektet utvecklas de nödvändiga systemstöden i nära samarbete mellan Nowaste och Swisslog.

– Det är otroligt roligt att få genomföra ett automationsprojekt med en så progressiv aktör som Nowaste Logistics. Det är ett väldigt spännande projekt som jag ser mycket fram emot att få vara delaktig i, säger Christian Walby, Sales Manager AutoStore på Swisslog Europe.

Automationsprojektet startades upp under september och driftsättning planeras ske våren 2023.

Roger Lindau: Kunskap om framtiden genom erfarenhet, data och möjliggörare – bättre att vara hyfsat rätt än helt fel.

AV ROGER LINDAU

Det vi sett de senaste åren kan kallas ”The Supply Chain Perfect Storm”. Containerbrist, brist på transportkapacitet, fabriker som stänger till följd av en global pandemi, komponent- och materialbrister och alla ”svallvågsstörningar” som dessa globala brister har skapat. Att förutse att hela det globala försörjningsnätverket skulle slå knut på sig själv, var inget som någon kunde ana, än mindre förutspå.

Det globala handelssystemet har förfinats under årtionden för att skapa så lite ineffektivitet som möjligt. Vem har inte jobbat febrilt med att öka lageromsättningshastigheten, sänka transportkostnader och down siza? Åtgärder som i sig är bra ur många synvinklar, men det gäller att veta om man ”är hyfsat rätt eller helt fel”. Det man glömt, eller kanske rättare sagt, inte prioriterat lika högt är att ta höjd för störningar.

Inget kan förutses till 100 procent

Fattar organisationen att om jag lägger alla ägg i samma korg – exempelvis en kritisk komponent, som single sourcing, på ett avstånd som ger en lång transportledtid, som korsar flera gränser och som hanteras av flera transportslag – att risken för störningar ökar? Förmågan att jobba med kausalitet, flerdimensionellt, är en kunskap som behövs. Krydda det med lite långsiktighet och risk-effekt förståelse, så börjar det krypa fram en profil på en person som varje företag borde identifiera. Att i efterhand sitta och analysera det som varit högrisk sen Kina-outsourcingen tog fart och prata om nearsourcing, multiple sourcing, långsiktighet, är på gränsen till bevis på okunskap om hur globala försörjningskedjor interagerar. Att förstå att framtiden aldrig kan förutspås till 100 procent tycks vara en gåta för många. Det enda vi vet är att vi en vacker dag kommer att lämna jordelivet. Det är den enda framtidssäkrade prognosen som stämmer till 100 procent.

Vad kan man då göra som ett handlingskraftigt globalt agerande företag i dagens digitaliserade värld? Att komplexiteten ökar i beslutsfattandet är något som förmodligen alla känner av. Effektivitetskraven ökar, kampen om kunskap ökar, kapaciteten i leverantörsnätverket är inte oändlig, företag köps och säljs, nya konstellationer av transportörer skapas, hållbarhet är en dimension som måste hanteras och på toppen av detta finns det aktieägare som vill ha avkastning på sina investeringar, vilket resulterar i fortsatta effektivitesmål för företagen.

”Utan spaning ingen aning”

I det militära finns det ett uttryck som beskriver vad som måste göras; ”Utan spaning ingen aning”. Givet den komplexitet som gör sig gällande, dynamiken i vissa resurser och tidsdimensionen, är beslutsprocessen för framtida beslut svår. Men det finns sen många år tillbaka, men dock alltför sällan använd, en process kring hur man på ett strukturerat sätt förutser hur framtiden kan te sig. En grundförutsättning för en effektiv process är att deltagarna i processen förstår att det är ”bättre att ha hyfsat rätt än helt fel”. Det är inte frågan om att ta hänsyn till alla detaljer med en kort tidshorisont, typ dagar. Snarare gäller det att få en bild av hur en mängd globala resurser och parametrar påverkar varandra, och genom ett iterativt förfarande ändra och manipulera i dessa, för att skapa sig en tillräckligt bra bild av framtiden som grund för att fatta nödvändiga beslut.

Bygg modeller av nätverket

Processen går under många benämningar. Supply Chain Network Design/Modelling är nog det namn som närmast beskriver vad man gör. Då det är frågan om att bygga modeller av globala försörjningskedjor, är det en självklarhet att ett digitaliserat verktyg används. Även ett litet nätverk kommer snabbt upp i många möjliga situationer och beräkningarna som görs kan vara mellan 20-30 000. Med den insikten inser man att modellen snabbt kan bli mycket kom- plex och då förstår man också att även en liten förändring i ett globalt nätverk kan ge upphov till överraskningar.

Förvärv av ett nytt bolag

Ett exempel på ett secenario som kan utvärderas är när man köper ett nytt bolag. Nya produkter, nya kunder, nya leverantörer, fabriker, lager, transportlänkar och en geografisk spridning med gränsöverskridande transporter. En naturlig fråga som man ställer sig är; hur kan jag integrera dessa resurser i mitt befintliga nätverk på ett effektivt sätt?

En ny stor affär

Ett annat exempel på användning är vid en ny stor affär. En fråga som då kan ställas är; hur kommer dessa nya volymer påverka min befintliga transportkapacitet? Att kunna svara på en sådan fråga innan en upphandling av ny transportkapacitet gör att man proaktivt vet konsekvenserna samtididgt som ett antal planer kan initieras för att göra den nya affären så lyckosam som möjligt.

Ett ledningsverktyg

När processen har genomförts ett antal gånger och deltagarna har fått kunskap och blivit varma i kläderna, kan processen etableras som ett viktigt verktyg i ett företags ledningsarbete för att utvärdera olika strategier. In- eller outsourcing, öppna/stänga fabriker och lager, nya marknader, skattemässiga överväganden kring gränsöverskridande transporter, osv. Med en tvärfunktionellt samverkande grupp, en standardiserad process kring Supply Chain Network Design/Modelling, visualisering av resultat, möjligheten att testa olika scenarier, samt en kontinuitet i arbetet med att jobba med processen går det att agera hyfsat rätt istället för helt fel.

—

Roger Lindau är Associate Partner på EY.

SCE #6 2022

Tema Supply Chain Design och Optimering.
Intervju med ICAs logistikdirektör Emma Lindström och TGWs Kristian Brink, ”Automation som säkrar konkurrenskraft”.
Ledare: Hög tid för ”friendshoring”, av Stefan Karlöf
”Once upon a time in the supply chain world” av Hans Berggren och Daniel Larson.
”Vi ska bli Nordens marknadsledare för supply chain-lösningar” Intervju med Niklas Rönnbäck.
Möt ökad komplexitet och störningar med samarbete i intelligenta nätverk, av Rebecka Wallman.
Kan tullhantering vara mer än en kostnad? med Camilla Rolandsdotter-Blomqvist, Jimmy Berglund och Stefan Karlöf.
Vad menar vi egentligen med en hållbar supply chain? Lars Eijvergård och Björn Redig.
Detaljhandelns försörjningsutmaningar, intervju med Mark Thomson.
”Bättre att vara hyfsat rätt än helt fel”, av Roger Lindau.
Hållbar e-handel: Stor skillnad på vad folk säger och vad de gör, Fredrik Eng-Larsson och Uni Sallnäs.

SiB Solutions får Scania som delägare – fortsatt global expansion

Snabbväxande logtechbolaget SiB Solutions gör en nyemission och tar in 50 miljoner kronor. Investeringen kommer från Scanias nya miljardfond, Scania Growth Capital II, som just inrättats. Fonden och befintliga ägare i SiB Solutions har dessutom option på ytterligare 37 miljoner kronor, vilket innebär att totalt 87 miljoner kan investeras i bolaget. Pengarna ska användas till SiB Solutions fortsatta globala expansion och utveckling av sitt erbjudande för intelligent videoanalys och AI med målet att minimera fel logistikprocesser.

SiB Solutions gjorde sin senaste nyemission 2021. Då tog man in 50 miljoner kronor, från nya och gamla investerare. Under ett tufft investeringsklimat 2022 där många börsbolag sett en kraftig nedgång går SiB Solutions mot strömmen. I och med investeringen från Scania Growth Capital II, blir fonden största minoritetsägare i SiB Solutions. Tillsammans med befintliga ägare har fonden option på ytterligare 37 miljoner kronor. Investeringen i SiB Solutions blir fondens första investering.

– Vi har utvecklats väldigt väl och är nöjda med utfallet utifrån rådande omvärldsläge, och har inte dragits med i den kraftiga nedgång många tvingats uppleva under året. Vi har framgångsrikt etablerat oss i USA, UK och Nederländerna samtidigt som vi tecknat avtal med nya kunder i Sverige, säger Stefan Borg, CEO på SiB Solutions.

Scanias nya fond, Scania Growth Capital, förvaltas av East Hill Equity med ett baskapital om 200 miljoner euro. Fonden fokuserar på investeringar inom b2b-affärer med mjukvara, produkter, lösningar och tjänster inom mobilitet, uppkoppling, autonomi, elektrifiering och hållbarhet.

– Att minska fel i logistikkedjan är en viktig möjliggörare för mer effektiva och hållbara transportlösningar; plocka, packa och lasta utgör majoriteten av felen i en typisk logistikkedja. Vi kom i kontakt med grundarteamet på SiB Solutions för ungefär ett år sedan och de fångade omedelbart vår uppmärksamhet, vilket ledde till denna investering. Vi är glada över att komma in som aktieägare och få möjligheten att vara en del av en tillväxtresa tillsammans med det stabila SiB-teamet, säger Daniel Riazzoli, partner på East Hill Equity.

Inom logistikbranschen försvinner gods till ett värde av tio miljarder euro varje månad. Samtidigt är kostnaderna för att rätta till problemen dubbelt så stora. Det är något som SiB Solutions ändrar på med hjälp av AI och intelligent videoanalys som kan upptäcka fel och avvikelser som sker i logistiken.

– Investeringen gör att vi kommer kunna fortsätta förändra logistikvärlden med banbrytande teknologi samtidigt som vi lägger i en ny växel när det kommer till vår internationella expansion, säger Stefan Borg.

SiB Solutions har tidigare kommunicerat att man planerat för en börsintroduktion som nästa steg, men med dagens börsklimat övervägs andra möjligheter.

– Vi såg en börsintroduktion som ett bra nästa steg, men när vi nu tittar in i framtiden ser vi flera olika möjligheter för SiB Solutions. Vi kommer utvärdera och välja den väg som passar bäst för bolagets fortsatta utveckling, säger Stefan Borg.

Största ägare i SiB Solutions efter nyemissionen är grundarna Stefan Borg, Lennart Bergström och Staffan Persson, Scania Growth Capital II, Mats Johansson, Anders Pettersson samt Nidoco.

Orio blir Hedin Parts & Logistics

Logistikföretaget och reservdelsdistributören Orio, som förvärvades av Hedin Mobility Group tidigare i år, byter nu även namn till Hedin Parts and Logistics AB. Namnbytet speglar företagets position som centrum för Hedin Mobility Groups reservdelsdistribution och markerar nästa steg i koncernens strategi att utöka sin distribution av reservdelar och tillbehör i både Sverige och Europa.

– Hedin Mobility Group expanderar snabbt i Europa och vi tar nu nästa steg i att växa koncernens verksamhet. Med Hedin Parts and Logistics kommer vi att bygga en reservdelsdistributionsverksamhet för hela den europeiska marknaden som skapar mervärde genom hela värdet De fordonstillverkare och varumärken vi arbetar med kommer därigenom att få en ännu starkare europeisk partner i oss, säger Anders Hedin, grundare och VD för Hedin Mobility Group.

Hedin Mobility Group är idag en importör, distributör och/eller återförsäljare av över fyrtio varumärken över hela Europa. För dessa varumärken kommer nu reservdelsdistributionen till koncernens egna och externa återförsäljare att samlas i Hedin Parts and Logistics. Utöver det kommer företaget också att växa verksamheten med flera nya produktgrupper.

– Reservdelsdistribution är en kritisk del av värdekedjan för verkstäder och slutkunder. Vi bygger vidare på svensk industrihistoria och den infrastruktur, kompetens och kapacitet som ärvts från Saab till Orio och vidare till Hedin Parts and Logistics, för att bli en ledande europeisk distributör av reservdelar och tillbehör. Detta kommer att gynna Hedin Mobility Groups partners, återförsäljare och slutkunder och ge investeringar och nya arbetstillfällen i Sverige, Europa och utanför, säger Nicholas Tengelin, VD för Hedin Parts and Logistics.

Det formella namnbytet från Orio AB till Hedin Parts and Logistics AB är redan genomfört, medan den officiella lanseringen av Hedin Parts and Logistics som varumärke är planerad till den 1 februari 2023.

Beprövade råd för ett framgångsrikt automationsprojekt

AV VIKTOR BRANDON LEEK

Logistikautomation är ett hett område som på kort tid har blivit ett avgörande konkurrensmedel och därför alltmer strategiskt. Men långt ifrån alla automationsprojekt blir framgångsrika. I det följande lyfter jag upp ett antal goda råd, eller rekommendationer, som ökar förutsättningarna för en framgångsrik automationsresa.

Automation av materialhantering är inget nytt fenomen, tvärtom har det sen flera decennier tillbaka varit en del av paletten som framför allt större tillverkningsindustrier löpande utvärderat och räknat på som en del av ett stabilt och taktat flöde för att öka produktiviteten. Det som har fått spridningen och intresset att explodera under de senaste åren beror på att det skett en utveckling och mognad både hos leverantörer och kunder. På leverantörssidan har teknikutvecklingen tagit stora steg framåt, vilket möjliggör en mer dynamisk användning i flera olika applikationer/scenarion tillsammans med att användarupplevelsen blivit bättre, flexibiliteten ökat och att investeringen är lättare att räkna hem. På kundsidan har diskussionen lyfts från att främst ha varit en produktionsteknisk fråga till att bli en strategisk, och till viss del agendadrivande, fråga som ligger på lednings- och styrelsenivå för att säkra konkurrenskraft på kort och lång sikt, oavsett om det gäller en tillverkande verksamhet eller en lager-/logistikverksamhet.

Många automationsprojekt går snett

Då rapporteringen kopplat till automationslösningar i huvudsak handlar om visioner, vilken investering som gjorts eller hemma-hos-reportage med företag som stolt visar upp sin nya automatiserade vardag, är bilden att automationsprojekt alltid blir framgångar. Är det verkligen sanningen? Tyvärr inte. Det är trots allt många automationsprojekt som inte blir såsom avsetts, och framför allt att resan dit blir dyrare, krångligare och längre än planerat. Är det en naturlag att det blir så, eller går det att undvika? Baserat på min erfarenhet, både som ansvarig för Toyota Material Handlings automationsverksamhet och som tidigare logistikkonsult, är jag helt övertygad om att det går att förbättra det genomsnittliga utfallet med ganska enkla medel och en logisk angreppsvinkel. Nedan beskriver jag några saker som jag har identifierat som framgångsfaktorer:

1. Bestäm vad som ska uppnås
Det finns många anledningar att göra en förflyttning från manuell hantering till automation, men det är viktigt att inte stanna vid de generiska argumenten som allt som oftast används i marknadsföringen av automation. Förvisso är de i de flesta fall väldigt sanna, men innan ett beslut fattas om att automa- tisera och hur, behöver man vara helt klar över vad det ska ge den egna verksamheten. Det vill säga att exakt precisera vilka KPIer som ska påverkas och vilken den nya målnivån bör vara med automationen i full produktion. För att komma dit krävs det såklart en fullständig förståelse av nuläget och att man i detalj skissar upp hur flöden och processer kommer se ut i det framtida läget.

2. Optimera och stabilisera först – automatisera därefter
Ett vanligt misstag vid automation är att en manuell process automatiseras rakt av, utan att först säkerställa att ineffektivitet och slöseri (waste) är bortrensat samt att processen är stabiliserad. Att automatisera en process som inte har optimerats innebär enbart att slöseri byggs in, och det är inte heller givet att den optimala processen för manuell hantering är densamma som den optimala processen för automation. Som ett tydligt vardagsexempel kan vi väl tänka på hur det skulle se ut ifall vi skulle automatisera den manuella diskningsprocessen till punkt och pricka: det skulle kräva att någon form av superkomplex robot skulle behöva gå igenom momenten att skrubba av tallrikarna med diskborste i en ho, flytta dem till en annan ho för att sköljning och avslutningsvis kanske torka dem med handduk innan tallriken ställs i ett diskställ. Den typen av diskmaskin hade antagligen inte slagit lika stort som den som de flesta har hemma idag.

3. Designa för flexibilitet

Väldigt få företag kan säga att deras verksamhet kommer att vara identisk under de kommande fem till tio åren, och behöver därför ta höjd för diverse olika osäkerheter vid val av automationslösning. Volymer kan fluktuera, produktmixen kan ändras, leverantörer kan förändra lastbärare/kollin, produkter eller kunder kan tillkomma/försvinna, ombyggnationer kan göras och de egna processerna eller flödena kan förändras. Om man inte tillhör det fåtal verksamheter som är av en så stabil och förutsägbar karaktär, är det klokt att välja och designa sin automationslösning för att enkelt kunna göra förändringar och skala upp/ner i volym.

4. Skjut inte upp beslutet

Även om jag tidigare har beskrivit vikten av att göra sitt förarbete noggrant så finns det en stark poäng i att inte låta förstudier och investeringsbeslut dra ut på tiden för mycket. Förutom det uppenbara att varje dag som automationen inte finns på plats är en dag då det inte går att dra fördel av den, så är det just föränderligheten som jag beskriver i den tidigare punkten som är ett hot. När ett beslut drar ut på tiden i ett eller flera år innebär det allt som oftast att förutsättningarna runtomkring hinner förändras: volymdata stämmer inte, flöden och processer ändras, teknologin hos leverantörerna uppdateras, mjukvaror byts ut och personal som jobbar med frågeställningen hinner omsättas. Det leder till en stor risk att saker tappas bort, blir fel eller är föråldrade när automationen väl är på plats – alternativt att det aldrig blir av. Om systemet designas för flexibilitet går det också enklare att fatta ett beslut tidigare då det alltid går att justera saker i efterhand – låt inte perfekt komma i vägen för bra.

5. Skapa delaktighet hos personalen

Förändringsprojekt misslyckas ofta på grund av att de som påverkas av förändringen inte är tillräckligt delaktiga. Självklart kan inte alla vara delaktiga i vare sig investeringsbeslut eller lösningsdesign, men det går alldeles oavsett att förbereda och engagera medarbetarna innan dess att ett system finns på plats. Ofta behöver de som arbetar i processerna innan, efter eller parallellt med den automatiserade delen anpassa sitt sätt att agera eller röra sig. En överlämning från människa till maskin behöver allt som oftast vara betydligt mer standardiserad än vad en överlämning från människa till människa kan vara. Dessutom kanske ett eventuellt motstånd, och till och med vilja att sabotera det nya, kan kvävas i sin linda ifall ledningen kan förmedla och förankra syften och mål med automationen.

6. Fortsätt att arbeta med kaizen, även efter införandet
När automationen är på plats är det en start och inte ett slut. Det som gjorts är att en stor förändring har genomförts och att en ny standard har etablerats. Men en standard finns ju för att kunna förbättras. Se därför till att följa hur de övergripande KPIerna förändras och hur utfallet blir i relation till uppsatta mål. Ta även fram nya, underliggande, KPIer som fokuserar på hur automationen mår och presterar i sig själv. Jobba vidare med ert förbättringsarbete genom att agera på avvikelser och titta på andra möjligheter till kaizen (förbättring).

Att följa de här stegen är ingen absolut garanti för att ert nästa automationsprojekt blir lyckat – men jag vågar påstå att sannolikheten ökar för en framgångsrik automationsresa.

—

Viktor Brandon Leek är Operations Manager Automation & Head of Advisory Services på Toyota Material Handling Sweden.